Wojsko i biznes mają w sobie wiele wspólnego. Można spojrzeć na to przykładając różne parametry: np. cele, strategię, kulturę organizacyjną, model zarządzania, strukturę, standardy, przepływ informacji, logistykę, kompetencje, szkolenia, awanse. Analizując operacje wojskowe, sposób szkolenia, skuteczność można korzystać ze sprawdzonych metod przenosząc doświadczenia z wojska do biznesu. Ciekawostką jest, że MOSAD (izraelski wywiad i siły specjalne) przygotowuje swoich agentów do zakładania przedsiębiorstw poza granicami kraju, co jest doskonałą przykrywką i sposobem samofinansowania działalności.
Czym różni się kultura organizacyjna dwóch znanych amerykańskich wojskowych jednostek specjalnych: Rangersów i Navy SEAL?
W książce „Zwykły bohater” Mark Owen i Kevin Maurer opisują różnice w zarządzaniu w tych rodzajach wojsk i jednocześnie pokazują jak to wpływa na sytuacje, w których żołnierze z różnych oddziałów mają ze sobą współpracować. Zielone Berety (Rangers) mają hierarchiczny model zarządzania – decyzje są podejmowane na wyższych szczeblach hierarchii, a struktura władzy służy do przekazania informacji w dół i doprowadzeniu do oczekiwanego rezultatu. Inaczej jest w Navy SEAL: operatorzy (żołnierze) są zapraszani zarówno do planowania, jak i podsumowania operacji. To powoduje, że mają przekonanie do wybranych sposobów działania i są lepiej przygotowani do improwizacji, jeśli plany będą wymagały modyfikacji. Kiedy żołnierze stają w konieczności współpracy tak różny model zarządzania jest potencjalnym podłożem konfliktów. W trakcie operacji, jeśli sytuacja wychodzi poza plan Rangersi będą raczej oczekiwać na decyzję przełożonych traktując samodzielność Fok (w języku angielskim SEAL znaczy FOKA) jako przejaw niesubordynacji i zbytniej brawury. Natomiast operator SEALs może zarzucać Zielonym Beretom zbytnią ostrożność i brak decyzyjności. W zależności od sytuacji można dalej wyobrażać sobie, którzy żołnierze będą sobie radzić lepiej w różnych sytuacjach.
Co powoduje, że tak różna jest kultura organizacyjna obu jednostek?
Wpływ na to ma między innymi historia powstania jednostki. Kultura organizacji powstaje w głowie założyciela jako wyobrażenie (IMAGO) oddziału. Ten obraz jest przekazywany na poziomie świadomym i podświadomym np. w decyzjach dotyczących struktury organizacji, w procedurach, w sztywności albo elastyczności planów, w traktowaniu podwładnych jako zdolnych do samodzielności lub jako wymagających kontroli. To z kolei przekłada się na elementy selekcji – wyboru potencjalnych kandydatów. Do oddziałów wybierani są ci, którzy podporządkują się rozkazom albo zrealizują cel wychodząc poza opisane procedury. Widać to też w procesie szkolenia i oceny – jakie zachowania są najwyżej punktowane i do czego przygotowuje się rekrutów. Kolejną konsekwencją jest to, kto uzyskuje awans. Inne skutki wynikają z mieszania osób pochodzących z oddziałów o różnych kulturach organizacyjnych. Jeśli ktoś śledził zmiany na wyższych szczeblach zarządzania w polskiej armii, to mógł zauważyć jakie zamieszanie pojawiło się gdy szefem oddziałów specjalnych został generał wojsk lądowych. Konflikt wyszedł poza ściany gabinetów i trafił do mediów. Oczywiście taka zmiana będzie w sposób pośredni i bezpośredni przekładać się na efektywność organizacji.
Jak kultura organizacyjna wpływa na realizację celów w biznesie?
W pracy z organizacjami biznesowymi często spotykamy się ze zgłoszeniami, które pozornie dotyczą braku kompetencji menedżerskich, natomiast po wnikliwej diagnozie okazuje się, że są raczej sygnałem tego, w jaki sposób kultura organizacyjna wpływa na decyzje osób, które zajmują stanowiska kierownicze.
Na przykład nowy prezes mówi nam (konsultantom zewnętrznym): „Mamy do zrealizowania określone cele na najbliższy rok, ale żeby to osiągnąć musimy wprowadzić dużo zmian: część ludzi zwolnić, część przekwalifikować, zatrudnić innych, zmienić strukturę itd.” Jednocześnie wizja i plany prezesa są zanurzone w konkretnej organizacji, trafiają na ludzi, którzy byli jakoś zarządzani, mają nawyki, przyzwyczajenia. Prezes przychodzi z innej firmy i proponuje rozwiązania, które sprawdzały się w innej rzeczywistości. Czy to oznacza konieczność wycofania się z pomysłów, z którymi wchodzi nowy zarządzający? Zdecydowanie nie. Tu raczej pojawia się pytanie jak pogodzić inne wyobrażenie (IMAGO) Prezesa z IMAGO pracowników.
Kultura organizacyjna a Gra Poszkoleniowa Poligon Menedżerski.
Jeśli Prezes nie zna poziomu kompetencji swoich menedżerów wtedy bezpieczną (sprawdzającą się w naszych doświadczeniach) formą przygotowania menedżerów do zmian jest rozpoczęcie od dwudniowej rozgrywki w Poligon Menedżerski. To gra dająca możliwość przypomnienia sobie wiedzy z obszaru zarządzania i potrenowania w przyjaznych warunkach kompetencji menedżerskich. Menedżerowie – gracze spotykają się z sytuacjami oddającymi rzeczywistość zawodową i wybierają z dostępnych kart rozwiązania. Każda propozycja wymaga uzasadnienia. Szczególnie ten element powoduje, że uczestnicy rozgrywki mają okazję do rozmowy o modelu zarządzania, który stosują na co dzień. Taka konstrukcja gry poza korzyściami edukacyjnymi pozwala odpowiedzieć na pytanie: Jaka jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa? Po takiej diagnozie możliwe jest bardziej świadome planowanie zmiany. Można oprzeć się na rzeczywistych kompetencjach, które posiadają ludzie na stanowiskach kierowniczych w firmie i ewentualnie wesprzeć ich pod kątem deficytów. Wsparcie jest wtedy bardziej celowe. Zagranie w Poligon Menedżerski traktujemy tu jako pogłębione badanie potrzeb i dobre przygotowanie do pomiaru efektywności szkoleń. Grę można powtórzyć na etapie podsumowania projektu zmiany, żeby zobaczyć na ile zmienił się sposób myślenia.
Szkól się grając w gry!
Zaprojektujemy dla Ciebie ciekawe i angażujące szkolenie, które uczestnicy zapamiętają na długo.