Jak zbudować autonomiczną pozycję HR w firmie i zaangażować menedżerów w rozwój pracowników.

 

Większe zaangażowanie pracowników jak i szefów w sprawy pracownicze, większa odpowiedzialność za realizację zadań stanowiskowych, funkcja personalna realizowana przez menedżerów a nie tylko przez dział HR.  Brzmi nierealnie? A jednak to się udało!

 

Z Katarzyną Brylczak dyrektorem personalnym w Schattdecor Polska rozmawia Mariola Bardziejewska współwłaścicielka firmy doradczo – szkoleniowej New Players Poland

 

.

 

 

MB: Po co jest dział HR w firmie? Odpowiedzi na to, wydawałoby się oczywiste pytanie poszukują często same działy HR, które swoim działaniom chcą nadać sens, wartość i j określić ramy. Choć funkcja  personalna HR w teorii opisana jest świetnie, w praktyce firmowej czasami trudno ją zdefiniować. Jeżeli w firmie nie ma jednoznacznego i spójnego myślenia o funkcji HR wówczas można z dużą dozą pewności założyć, że dział HR będzie traktowany „po macoszemu”, nie jako partner, a raczej podwykonawca często przypadkowych zleceń. W efekcie będzie to dział niedoceniony, z niewykorzystanym potencjałem. Zaangażowanie pracowników w takiej sytuacji może mocno spaść.

A przecież pozycja działu HR w firmie ma decydujące znaczenie dla kształtowania i realizowania procesów rozwojowych i polityki personalnej. To z kolei przekłada się na to, że współpraca między działami i jakość zarządzania wzrasta, czyli krótko mówiąc na kulturę organizacyjną firmy.

Współpracując z firmami spotykam się z sytuacją, że w stosunku do działu HR kierowane są liczne oczekiwania z wewnątrz firmy, ale nie zawsze są sprecyzowane i spójne. A jeżeli coś jest niedookreślone to jak to później zweryfikować? Czyje oczekiwania brać pod uwagę?  

 

 

KB: Rzeczywiście również miałam okazję to obserwować, ale też doświadczałam jako pracownik, kierownik i dyrektor pracując w działach personalnych. Często oczekiwania z różnych miejsc w firmie są rozbieżne, nierealne albo na tyle niejasne, że można robić cokolwiek i jakkolwiek, lub bardzo się starać, a to nie wpłynie na ocenę efektów, bo jej kryteria są niejasne. Pracownicy nie wiedząc jaka jest rola HR będą zawsze subiektywnie oceniali działania i ich efekty, nie rozumiejąc z jakiego powodu zostały podjęte i czemu mają służyć. Nie znając własnej roli w realizacji funkcji HRowych, nie będą się w nią angażowali lub robili to z oporem. Z kolei to demotywuje, zniechęca  i wycofuje pracowników działu HR z aktywnej roli, bo ile można słuchać narzekań lub „koncertów życzeń”. Określenie zatem do czego dział personalny został powołany oraz zaangażowanie pracowników potrzebnych do realizacji tej funkcji jest sprawą podstawową.

 

 

MB: W Schattdecor funkcja personalna jest budowana od około 5 lat. Jakie są sukcesy?

 

KB: Myślę, że jako organizacja możemy być zadowoleni z miejsca do którego doszliśmy w tym temacie. Dostrzegam dużo pozytywnych zmian w tym jak układa nam się współpraca między działami, wspólnie rozmawiamy i podejmujemy decyzje. Na mnie osobiście też ma to wpływ. Jako dyrektorka działu HR czuję się partnerem w podejmowanych przez zarząd i zespół menedżerów decyzjach. Jako dział jesteśmy zapraszani do konsultacji i nasz głos jest brany pod uwagę. Mam poczucie autonomii w zarządzanym przez siebie obszarze, co oznacza że mogę go kształtować i wychodzić z własnymi propozycjami. Z perspektywy pracowników również dużo się zmieniło. Przede wszystkim naszym sukcesem jest wypracowanie modelu regularnej informacji zwrotnej w organizacji. Dzięki niemu od kilku lat są prowadzone przez menedżerów comiesięczne rozmowy rozwojowe. Przygotowanie organizacji do takiego wyzwania zajęło sporo czasu, ale wysiłek się opłacił. Przełożyło się na większe zaangażowanie pracowników jak i szefów w sprawy pracownicze. Współpraca między działami w realizacji zadań także uległa poprawie. Możliwość aby rozmowy rozwojowe były częstsze i udzielana sobie informacja zwrotna zmniejszyła dystans pomiędzy stronami i uświadomiła własny wpływ na procesy i zdarzenia pojawiające się w codziennej pracy. Sprawiliśmy tym samym, że funkcja personalna jest realizowana przez menedżerów a nie tylko przez dział HR.

 

MB: Jakie działania czy inicjatywy działu HR miały największy wpływ na zbudowanie takiej autonomicznej i partnerskiej pozycji w firmie?

 

KB: Rozpoczynając współpracę z Schattdecor w naturalny sposób poszukiwałam informacji o tym jak funkcjonuje firma i jak się w niej pracuje pracownikom. Chciałam więc tworzyć różne okazje do rozmów, spotkań i poznania ludzi. Dodatkowym wyzwaniem była lokalizacja firmy w dwóch zakładach oddalonych od siebie o ok. 300 km. Również mój dział miał w obu z nich swoje reprezentacje. Rozpoczęłam więc od zbudowania i zintegrowania zespołu HR, choć funkcjonującego w oddaleniu. Do dzisiaj jako zespół rozumiemy i realizujemy wspólne cele i wizję, przez co staliśmy się wyraźni dla organizacji.

Od początku mojej współpracy z firmą rozmowy rozwojowe toczyły się rzeczywiście na szeroką skalę. Moim celem nadrzędnym, poza wieloma innymi, było wspólne zdefiniowanie czym jest funkcja personalna w organizacji. Rozmawialiśmy przede wszystkim pomiędzy działem personalnym, kierownikami i Zarządem. Przyniosło to efekt w postaci uzgodnienia pomiędzy tymi trzema partnerami, kto i za co odpowiada w obszarze szeroko pojętego zarządzania personelem. Nie da się tego dobrze określić bez wielu rozmów, konsultowania, informowania o własnych spostrzeżeniach i wnioskach. Wspólnie przyglądaliśmy się zachodzącym w firmie procesom, zadawaliśmy pytania, układaliśmy je w pewną całość i tworzyliśmy zasady oraz standardy działań.

Tworzyliśmy różnorodne okazje aby rozmowy rozwojowe i spotkania takie jak zebrania, rozgrywki gier poszkoleniowych, szkolenia kompetencyjne, konsultacje, wspólne akcje i wyjazdy miały miejsce. Robiliśmy to aby poznawać swoje potrzeby i oczekiwania. Zapraszaliśmy do nich wszystkich menedżerów, od członków zarządu począwszy, a na liderach skończywszy. Dzięki temu przyjęta ścieżka postępowania, choć dłuższa, była dla organizacji bardziej naturalna i przyjazna niż wybranie określonego modelu procesów personalnych i odgórne narzucenie go. Nasze starania można porównać do szycia u krawca płaszcza według indywidualnej miary, z uwzględnieniem wszystkich atutów jak i niedoskonałości figury klienta.  Dłużej czeka się w takiej sytuacji na produkt końcowy, ale zyskuje się towar o nieporównywalnej jakości w przeciwieństwie do zakupów w tzw. „sieciówce”.

 

 

Gra poszkoleniowa prosto z mostu

Czym są gry poszkoleniowe?

Gry poszkoleniowe to pomysł na to, w jaki sposób po szkoleniu implementować wiedzę. Pomagają uczestnikom szkoleń wracać do wiedzy, którą poznali podczas szkolenia, trenować nowe umiejętności i przede wszystkim: poprzez liczne rozgrywki, zachęcać do cyklicznego używania poznanych technik menedżerskich.

 

 

MB: Z jaką reakcją spotykały się wasze zaproszenia do różnych spotkań, rozgrywek gier czy szkoleń?

 

KB: Raczej spotykaliśmy się z życzliwością, choć czasami towarzyszyła temu obawa, nieufność „Po co to?” Pracownicy byli przyzwyczajeni, że współpraca między działami podlega określonemu stylowi komunikowania się  ich postawy były uzasadnione. Dlatego z mojej perspektywy ważna była konsekwencja w działaniu, nie odpuszczanie a najwyżej odraczanie i czekanie na lepszą okazję lub szukanie innego sposobu osiągnięcia tego, na czym nam zależało.  Współpraca między działami  HR a menadżerami i Zarządem w organizacji miała, można powiedzieć przebieg sinusoidalny. Miała zmienne tempo, była mniej lub bardziej intensywna, bo determinowana przez inne projekty i zadania prowadzone w danych obszarach. Dział personalny we współpracy z menedżerami i Zarządem musiał cierpliwie zabiegać o uwagę, ale uczył się też kiedy odpuścić i poczekać, aż nawał obszarowych działań minie. Ważnym było, aby nie zrażać się pierwszą odmową, za jakiś czas zapukać do drzwi ponownie. W tym bardzo pomocna była wspierająca postawa wewnątrz naszego HRowego zespołu.  Osobiście zajęło mi trochę czasu, aby sobie w pełni uświadomić, a co ważniejsze pogodzić się z tym, że moje zadania HRowe nie są na pierwszym planie. To, co dla HR-owca jest priorytetem, czyli szeroko pojęte  prowadzenie i rozwijanie zespołu, jest tylko jednym z zadań, jakie spoczywa na kierowniku danego obszaru. Dobry HR-owiec musi o tym pamiętać i to zaakceptować. Cierpliwie czekając na powrót do współpracy, warto jednak myśleć, jak  profesjonalnie „przypomnieć się” z projektem, ponownie nim zainteresować, aby móc wspólnie dalej działać.

 

MB: Waszym sposobem na wspólne wypracowanie funkcji HR w firmie było konsekwentne zapraszanie menedżerów do współpracy, przez to dawaliście się poznać, skracał się dystans i krystalizował się wspólny cel. Zanim zapytam Cię o więcej szczegółów dotyczących tego do jakich działań zapraszaliście, to ciekawi mnie na czym ostatecznie stanęło jeżeli chodzi o podzielenie się funkcją HRową? Kto za co odpowiada?

 

KB: W Schattdecor Polska przyjęliśmy, że warto najpierw określić, jakie są cele funkcji personalnej, czyli jakie obszary czy zadania w firmie mają być przez nią zabezpieczone. Ustaliliśmy, że obecnie są to: działania rekrutacyjne, adaptacyjne/ wdrożeniowe (zarówno dla nowo zatrudnionych jak i pracowników obejmujących nowe role w firmie) oraz działania rozwojowe czyli diagnozowanie potrzeb związanych z kompetencjami, inspirowanie i zachęcanie do samodoskonalenia, zapewnianie profesjonalnych, różnorodnych i atrakcyjnych form uczenia się. Ważnym elementem są również działania administracyjne mocno powiązane z zadaniami kadrowo – płacowymi i wynikającymi z nich zobowiązaniami spółki wobec organów państwowych oraz działania sprawozdawcze czyli twarde dane dotyczące np. absencji, fluktuacji. Postanowiliśmy również wyróżnić współpracę jako ważne działanie w ramach funkcji personalnej, ponieważ jest angażująca dla wszystkich podmiotów działających w firmie (zarząd, kierownicy, pracownicy) oraz stanowi spoiwo  w  kierowaniu czy prowadzeniu zespołów. Dobrze zdefiniowana powinna być elementem finalnie scalającym organizację.

 

MB: Rozumiem, że ta współpraca między działami zaakceptowana przez wszystkich, uznana za ważną, przejawia się między innymi w tym aby rozmowy rozwojowe były prowadzone przez menedżerów wszystkich działów, szczebli i w obu lokalizacjach. To duże osiągnięcie, że menedżerowie zaangażowali się w rozwój własnych pracowników poprzez udzielanie regularnej informacji zwrotnej, ale też przyjmowaniem jej od pracowników.

 

KB: Również uważam, że jest to duże osiągniecie nas jako zespołu menedżerów. Choć na początku rozmowy rozwojowe miały problem z jakością i regularnością, to na tym etapie sądzę, że większość szefów doświadczyła korzyści z takich rozmów i znalazła własny pomysł na ich prowadzenie.

Cieszę się z takiego obrotu sprawy, bo z doświadczenia wiem, że przypisanie zadań czy celów menedżerom (np. rozwój kompetencji pracowników), to jedno, a wzięcie odpowiedzialności za nie, to drugie. Zdarza się często, że to co „personalne” wędruje z automatu do działu personalnego, a jedynym kluczem tego przyporządkowania jest słowo „personalny” odmienione przez wszystkie przypadki. Może to prowadzić do wielu niekorzystnych zjawisk: zaniechania jakiegoś działania np. kierownicy nie podejmują wysiłku budowania zespołu czy podnoszenia kompetencji pracowników, przekierowując odpowiedzialność w całości na dział, który nie ma na to realnego wpływu czyli na HR. To z kolei może prowadzić do napięć i nieporozumień. Może pojawić się również chaos w działaniu poprzez ciągłe zmiany angażujących się w dany proces (raz dział personalny, raz  kierownik, kto ma czas i chęć ten działa). Dlatego też w pewnym momencie postanowiliśmy podzielić się nie tylko zadaniami, ale też  odpowiedzialnością.

 

MB: Jak dzielicie się tą odpowiedzialnością w praktyce?

 

KB: Za każdym razem są to szczegółowe ustalenia, kto za co odpowiada w danym procesie. Wypracowany podział ułatwia działanie operacyjne. Na przykład co miesięczne rozmowy rozwojowe. Po stronie działu HR było przygotowanie w konsultacji z menedżerami standardu prowadzonych rozmów, uzasadnienie ich korzyści dla pracowników, szefów i firmy, zapewnienie możliwości trenowania rozmów rozwojowych np. na szkoleniach, uruchomienie swobodnego przepływu komunikacji, oswojenie z wypowiadaniem swojego zdania dzięki np. udziałowi w rozgrywkach gier poszkoleniowych. Nadal zadaniem HR jest monitorowanie całego procesu i wspieranie menedżerów gdy tego potrzebują. Po stronie menedżerów jest prowadzenie comiesięcznych rozmów rozwojowych z wszystkimi swoimi pracownikami trzymając się określonych zasad.

Na innym przykładzie, w momencie uruchomienia procesu rekrutacyjnego dział personalny odpowiada za ścieżkę pozyskania kandydatów i organizację spotkań. Po stronie przełożonego jest z kolei zadbanie o formalne uruchomienie etatu, dookreślenie zadań na stanowisku. Wspólnie omawiany jest przebieg procesu (kalendarz spotkań, ich intensywność, zadania do weryfikacji umiejętności). Menedżerowie oceniają kompetencje specjalistyczne, wspólnie następuje analiza kompetencji społecznych. Pomaga też oczywiście życzliwe przypominanie sobie nawzajem ustaleń, póki nie staną się rutyną.

W ten sposób w szerszej perspektywie podjęte działania wspierają kulturę organizacyjną naszej firmy, ponieważ przekładają się na transparentność procesów i decyzji personalnych (wiemy kiedy i co nastąpi oraz dlaczego). Partnerskie uzgodnienia służą również minimalizowaniu błędów i ograniczaniu ich zasięgu. Możliwość odtwarzania ścieżki działania np. w procesach rozmów miesięcznych czy rekrutacyjnych prowadzi do profesjonalizacji i standaryzacji działań (nic nie dzieje się przypadkowo) zapewniając tym samym wyższą jakość i efektywność pracy zarządczej.

 

MB: Wracam do pytania o konkretne działania które podjęliście aby wspólnie zdefiniować funkcje HR i podzielić się odpowiedzialnością za ich realizację z menedżerami.

KB: Najbardziej pomocne moim zdaniem były takie działania, które pozwalały rzeczywiście spotkać się ze sobą ludziom, a nie stanowiskom,  czy reprezentantom działów. Projektując działania nie kierowaliśmy się przekonaniami na temat tego co można lub co wypada, tylko tym co pomoże nam zrealizować nasz wspólny cel. Zapraszaliśmy więc  kierowników, dyrektorów i członków zarządu do  udziału w projektach wewnątrz firmowych, do wspólnych rozgrywek gier poszkoleniowych New Players, udziału  w Analizie Indywidualnej i zespołowej Extended DISC, wspólnych warsztatów kompetencyjnych.

Szczególnie wspierającym w budowaniu partnerskiego podejścia pomiędzy mną (wówczas nową osobą w organizacji), a kierownikami i członkami zarządu (podmiotami odpowiedzialnymi za funkcję personalną) okazały się gry poszkoleniowe firmy Ner Players. Oprócz wartości edukacyjnej, czyli uczącej lub doskonalącej określone kompetencje, są bardzo dobrym narzędziem do budowania trwałej i partnerskiej relacji po prostu pomiędzy osobami reprezentującymi różne obszary. Udało się to, ponieważ gry z których skorzystałam (Poligon Menedżerski, Pozytywnie Zakręceni, Prosto z Mostu) były prowadzone nie przez osoby z zewnątrz, tylko przez dział HR.  To HR był cały czas na spotkaniu, zgodnie ze scenariuszem modelował proces zdobywania lub utrwalania kompetencji. Ale nie tylko. Był z grupą w najbardziej dynamicznym momencie, widział  reakcje, słyszał komentarze „na gorąco”. Dało to nieocenione możliwości nie tylko naturalnego poznania grupy ale również stania się jej częścią. Sytuacje, w których HR jest z zarządzającymi „w grze” wspierają naturalnie, świadomie i  nieświadomie przekonanie, że sprawy personalne (zarządzanie i prowadzenie zespołu) to wspólna sprawa. Ponadto gry poszkoleniowe, jak każde szkolenie, koncentrują uwagę na przedmiocie sprawy i stosunkowo łatwo zachęcają uczestników do wspólnej dyskusji w tematach personalnych. Rozgrywki  zbliżyły w efekcie do siebie dwie lokalizacje firmy, oddalone od siebie o ok. 300 km.

 

MB: Co z perspektywy własnych doświadczeń, mogłabyś polecić działom HR chcącym wzmocnić swoją pozycję w firmie i zbudować ją na zasadach partnerstwa i autonomii?

 

KB: Przede wszystkim wzmocnijcie własny zespół. Określcie własną wizję, oszacujcie zasoby, rozłóżcie akcenty we własnych działaniach. Dobrze określony cel w waszym zespole, stanie się busolą, która pomoże przetrwać trudne momenty i nie zagubić się w rzeczywistości firmowej. Twórzcie okazje i zapraszajcie menedżerów do wspólnych doświadczeń, które pozwolą im się poznać i zmniejszyć dystans. Definiujcie wspólnie funkcję HR w firmie i pytajcie menedżerów czego potrzebują aby ją realizować. Projektujcie działania np. szkolenia, które będą dla nich pomocne. A przede wszystkim bądźcie w stałym kontakcie z różnymi obszarami w firmie, rozmawiajcie o postępach i szukajcie usprawnień.  Osobiste zaangażowanie w spotkania i rozmowy, wychodzenie z inicjatywą spotkań, zaglądanie do biur, prowadzenie rozmów przy kawie, to wszystko skraca dystans. Nie czekajcie aż pracownicy sami przyjdą, okazujcie zainteresowanie, pytajcie.

To, co wydarzyło się i nadal trwa w Schattdecor nie byłoby możliwe dzięki życzliwej postawie wielu osób. Z jednej strony zaangażowanie Zarządu firmy daje „zielone światło” na realizację projektów HR-owych z drugiej strony zaangażowanie menedżerów czyni te projekty realnymi. W naszej współpracy  udało się pozyskać Zarząd firmy nie tylko jako sponsorów projektów, ale również jako aktywnych uczestników. Zaangażowana postawa menedżerów  wszystkich szczebli przekonuje niezdecydowanych, czyni różne działania atrakcyjnymi w efekcie wspierając proces zmian.

 

 

Zapraszamy również na Linkedin!

 

 

Powiązane posty