O firmie, w której nie wypadało nie wiedzieć

Podczas urlopu miałam okazję spotkać znajomego, który ma bogate doświadczenie w pracy na kierowniczym stanowisku. Po krótkiej pogawędce, choć to karygodne podczas urlopu, zeszło na temat: praca. Znajomym menedżer opowiadał o swoich doświadczeniach w zarządzaniu w różnych organizacjach. Mówił o różnicach w stylu pracy, wartościach, którymi się firma kierowała oraz o tym, w jaki sposób taka kultura organizacyjna wpływa na efektywność funkcjonowania danej firmy.

Najdłużej w rozmowie zatrzymaliśmy się na firmie, którą ów menedżer nazwał: firma, w której nie wypadało nie wiedzieć. Nazwa na początku mnie zaskoczyła, ale znajomy dokładnie sprecyzował, z jakiego powodu tak określił to środowisko pracy.

Zaczęło się od tego, że objąwszy stanowisko menedżerskie w tej firmie, chciał jak najwięcej dowiedzieć się o specyfice pracy, realiach zawodowych współpracujących z nim menedżerów. Zadawał więc wiele pytań. Ku jego zdziwieniu, zamiast wyczerpujących informacji, otrzymywał raczej zdawkowe odpowiedzi, którym towarzyszył często wyraz twarzy: „nie wiesz tego? Na twoim stanowisku, z takim doświadczeniem powinieneś to wiedzieć…” jeszcze gorzej było, kiedy menedżer ten kierował pytania do swojego zespołu pracowników. Wychodził bowiem ze słusznego założenia, że, zanim będzie wprowadzał swój styl zarządzania i związane z nim pewne zmiany, wcześniej pozna kompetencje swojego zespołu, zaznajomi się z doświadczeniami pracowników. A wszystko po to, aby nie zmieniać tego, co dobrze funkcjonuje w zespole a skoncentrować się na kwestiach, które nie działają w sposób zadawalający. Tutaj napotykał jeszcze większy mur. Pracownicy nie kryli zdziwienia, że nowy szef ich o coś pyta a ci bardziej śmiali odważali się nawet na komentarz: „to szef ma wszystko wiedzieć. Za to szefowi płacą…” ciekawym dla tego kierownika było również obserwowanie tego, jak wyglądają w tej firmie cykliczne spotkania zespołu menedżerskiego. Obowiązywał na nich styl: mam wszystko pod kontrolą a celem tych spotkań dla większości kierowników było: nie dać się zaskoczyć i zachować swój status wszystkowiedzącego a nie: obnażyć to, co nie działa po to, by usprawnić proces. Na jednym z takich spotkań z resztą menedżer ten popełnił fatalny błąd, ponieważ poprosił współpracujących z nim kierowników, by pomogli rozwiązać problem, który zauważył w swoim dziale. Nie dość, że nie otrzymał żadnego wsparcia, to na dodatek doczepiono mu łatkę kierownika, który sobie nie radzi na swoim stanowisku.

Mój znajomy spędził w tej firmie kilka lat i pomimo tego, że sam usilnie starała się nie uczestniczyć w tej pozorowanej grze, ze smutkiem obserwował negatywne skutki wspierania kultury firmy, w której nie wypada nie wiedzieć.

1. Przede wszystkim zauważał, że podczas spotkań zespołu menedżerskiego, który jest bezpośrednio odpowiedzialny za wyniki firmy, nie ma atmosfery szczerości i zaufania. W rezultacie kierownicy nie omawiają realnych sytuacji, tylko kreują rzeczywistość wirtualną, w której wszystko jest ok. Menedżerowie nie dają sobie pozwolenia na popełnienie błędu, wskazanie problemu czy poproszenie o wsparcie w ich rozwiązaniu. Wydaje im się bowiem, że zachowania te są symptomem słabości w zarządzaniu. Tym samym zamykają się we własnym kręgu, jeszcze wyraźniej okopując się na barykadach działów, którymi zarządzają. Nie czerpią też korzyści z istnienia współpracującego zespołu, który, tym samym, staje się dla nich oceniającym wrogiem a nie przychylnym wsparciem.

2. Po drugie, problemy, które nie są na bieżąco dostrzegane i analizowane ciągle spowalniają proces lub, ignorowane na poziomie menedżerów, są „po cichu i na własną rękę” załatwiane przez pracowników. Na krótką metę, strategia ta jest skuteczna – pracownicy sami sobie radzą z problemami nie angażując w to bezpośrednich szefów, którzy nie chcą słyszeć o kłopotach. Ale na dłuższą metę – menedżerowie chcący za wszelką cenę uchronić wizerunek szefa, który nie ma żadnych problemów, coraz bardziej tracą kontakt z rzeczywistością, którą zarządzają.
3. Dodatkowo, w takiej firmie pracownicy nie dzielą się doświadczeniami. Rozwiązując problemy” po cichu” nie mają pojęcia o ich istnieniu. Znajomy menedżer przywołał w rozmowie pewien projekt, który był realizowany w jednym z działów – powołano zespół ekspertów, który pracował 2 miesiące, żeby udoskonalić pewien proces. Po zakończeniu projektu okazało się, że to, co wymyślił zespół ekspertów, zostało wymyślone dwa lata temu przez inny zespół specjalistów, który pracował dokładnie nad tym samym problemem. Ale nikt o tym nie wiedział i nie miał szansy wykorzystać wcześniejszych doświadczeń. Powołany zespół ekspertów przez 2 miesiące wyważał przysłowiowe otwarte drzwi, narażając firmę na potężne koszty nikomu niepotrzebnej pracy.

4. Kolejną negatywną konsekwencją założenia, że nie wypada nie wiedzieć jest to, że pracownicy w takiej organizacji nie upewniają się, czy dobrze interpretują informacje lub nie pytają, gdy brakuje im pewnych danych. Blokada przed dopytaniem powoduje, że współpracownicy lub podwładni wykonują zadania tak, jak je zrozumieli – często niezgodnie z intencją osoby, która je zleca. A takie sytuacje to nie tylko strata czasu (bo zadanie trzeba wykonać jeszcze raz), ale też złość i frustracja, która pojawia się, kiedy ktoś nie docenia naszego wysiłku.
5. Na koniec warto wspomnieć, że kreowanie wizerunku szefa, któremu nie wypada nie wiedzieć, usypia jego zespół. Mój znajomy menedżer wychodził z założenia, że szef nie jest po to, by wiedzieć wszystko o obszarze, którym zarządza. W czasach nowoczesnych technologii byłoby to nawet niemożliwe. Szef natomiast jest po to, by wiedzieć, do którego ze swoich pracowników – specjalistów się udać, by tą wiedzę pozyskać. Opłaca się mu w związku z tym nie wiedzieć i skonsultować z kimś z zespołu, kto ma większą wiedzę i doświadczenie i tym samym – podjąć lepszą decyzję. Menedżerowie, którym nie wypada nie wiedzieć, nie konsultują swoich decyzji z podwładnymi, nie pozwalają pracownikom samodzielnie myśleć i „brać sprawy w swoje ręce”.

Po doświadczeniach pracy w firmie, w której nie wypadało nie wiedzieć, mój znajomy trafił do innej, a potem jeszcze innej. Każda z nich miała pewnie swój indywidualny styl, swoją kulturę zarządzania. Ale w każdej kolejnej organizacji to, co starał się robić za wszelką cenę, to nie ulegać ułudzie szefa wszystkowiedzącego, bo wiedział, że w ogólnym rozrachunku wynikają z tego raczej negatywne konsekwencje.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym co oferujemy, odwiedź nas na stronie www.newplayers.pl i polub nas na Facebooku.

Autor: Magdalena Czwojda