O czym zapominają firmy doradczo-szkoleniowe

Szkolenia menedżerskie

Wyjść poza salę szkoleniową

Nie jest sztuką przekazywać wiedzę – sztuką jest doprowadzić do tego, by uczestnicy szkoleń, w oparciu o zdobytą wiedzę, zmieniali swoje nawyki w realiach zawodowych. Trudno jest dzisiaj zaskoczyć potencjalnych uczestników szkolenia (np. menedżerskiego, komunikacyjnego, trenującego negocjacje etc.) nową, zaskakującą wiedzą. Ilość merytorycznych szkoleń realizowanych przez firmy doradczo-szkoleniowe na rynku jest ogromna. Co za tym idzie, większość pracowników organizacji różnych branż przynajmniej raz uczestniczyła w szkoleniach zewnętrznych. Dodatkowo, możliwość dofinansowania szkoleń ze środków unijnych powoduje, że firmy, nie tylko mogą zafundować swoim pracownikom incydentalne szkolenie. Może również zaproponować im udział w całym kilkuetapowym projekcie. Poza tym, coraz częściej literatura biznesowa (lub pseudobiznesowa) staje się coraz bardziej popularna i niezwykle dostępna. Poradniki mające ułatwić czytelnikom życie zawodowe, otrzymuje się przecież często jako dodatek do kobiecych pism. Nikogo więc nie dziwi, że pojęcia, które zawierają w sobie szkolenia, takie jak „asertywność”, „wywieranie wpływu”, „techniki komunikacyjne”, „negocjacje”, nie mówiąc już o niezwykle chwytliwych i popularnych zasadach „mowy ciała”… weszły do powszechnego użycia i nie są obce potencjalnym uczestnikom szkoleń.

Z tym syndromem „oswojenia się z wiedzą” doradcy i trenerzy spotykają się już na etapie pierwszych rozmów z klientem, który chciałby dalej rozwijać swoich pracowników. Często z jego ust słyszą następujące stwierdzenia:

„Moi ludzie już to mieli…”

„Jeśli chodzi o szkolenia, to proszę coś nowego, bo u nas pracownicy mieli już negocjacje…”

Podobne sytuacje mają miejsce już na samej sali szkoleniowej. Trener przedstawia zasady przekazywania informacji zwrotnej i słyszy:

Tak, wiemy, wiemy, co to jest…”

operuje nazwami funkcji kierowniczych, jak delegowanie, monitoring, egzekwowanie, a z sali słychać komentarze:

„Słyszeliśmy…”

„Czytaliśmy…”

„Coś takiego było na ostatnim szkoleniu”

Tak więc prawie wszyscy wiedzą, ale co z tego wynika?…

Bo co z tego, że ktoś wie, skoro nie widać przejawów tej wiedzy w praktyce? A że się tak dzieje, łatwo zaobserwować podczas dalszej pracy treningowej z uczestnikami. Często bowiem okazuje się, że deklarowana przez nich wiedza jest szczątkowa albo nawet błędnie rozumiana. Zdarza się też, że pomimo opanowania podstaw teoretycznych, trudno im zastosować znaną technikę w ćwiczeniach praktycznych. Nie mówiąc o tym, jak wygląda próba włączenia poznanych narzędzi w repertuar zachowań codziennej, zawodowej rzeczywistości. Tego, jako doradcy i trenerzy, często już nie wiemy. Ale zdarza się, że w dłuższym kontakcie z firmą obserwujemy sygnały świadczące o tym, że szkoleniowa para „poszła w gwizdek”. Weźmy przykład: pracownicy uczą się na temat efektywnej organizacji czasu pracy. Badania ich efektywności po szkoleniu wskazują jednak, że nie ma żadnej zmiany na lepsze. Dalej: kierownicy uczestniczą w warsztacie dotyczącym partnerskiego stylu komunikowania się. Po jakimś czasie badania satysfakcji całego personelu sygnalizują, że ich podwładni nadal narzekają na złą jakość relacji między nimi…

Rzecz nie w tym, aby ganić uczestników szkoleń za to, że nie wykorzystują zdobytej wiedzy w praktyce. Z własnego doświadczenia wiem, że istnieje wiele hamulców, które powodują, że proces implementacji nie idzie aż tak gładko. Od rutyny, przez szybkie tempo pracy, które nie sprzyja zmianie, po niskie wsparcie w organizacji innych osób, które motywowałyby pracownika do wdrażania zdobytej wiedzy. Warto natomiast podkreślić odpowiedzialność firm doradczo-szkoleniowych, które na tym etapie rozwoju rynku szkoleniowego mogłyby zupełnie inaczej współpracować ze swoimi klientami. Celem takiej współpracy nie powinno być tylko przekazanie wiedzy. Ta lekcja została już przez większość pracowników odrobiona. Najistotniejsze w tym momencie jest

DOPROWADZIĆ DO TEGO, BY UCZESTNICY SZKOLEŃ, W OPARCIU O ZDOBYTĄ WIEDZĘ, ZMIENIALI SWOJE NAWYKI W REALIACH ZAWODOWYCH.

 

Firmy doradczo-szkoleniowe brak widocznych rezultatów szkoleń komentują często w podobny sposób. Uważają mianowicie, że to sama firma jest odpowiedzialna za taki stan rzeczy. Twierdzą, że to menedżerowie powinni dbać, aby pracownicy po szkoleniu byli zmotywowani do wykorzystywania wiedzy. To prawda, takie działanie klienta to istotny warunek powodzenia jakichkolwiek inwestycji w rozwój kadry. Natomiast firmy doradczo-szkoleniowe mogą w tym obszarze wiele zdziałać, wychodząc naprzeciw problemom pracowników.

III-etapowy model nabywania kompetencji

A tymczasem, posługując się III-etapowym modelem nabywania kompetencji, większość szkoleń koncentruje się na poziomie I – przekazania wiedzy. Stąd jednak jeszcze bardzo daleko do tego, by uczestnik pozyskał jakąkolwiek kompetencję. Bo, oprócz posiadania wiedzy, pracownik musi umieć wykorzystać tę wiedzę w praktyce (II etap). Konieczna jest również motywacja do tego, by wdrażać umiejętności w realiach zawodowych (III etap). Niektóre firmy doradczo-szkoleniowe idą krok dalej, dochodząc do etapu II – proponują formą warsztatową, w której znajdują się ćwiczenia praktyczne. Tutaj minusem może być nieadekwatność dobranych ćwiczeń do rzeczywistości zawodowej oraz… przesyt pracy z kamerą. Są też i takie szkolenia, które próbują wspiąć się na III etap i zachęcić uczestnika szkoleń do wdrażania nowych umiejętności podczas pracy. Przykładem takich działań są zadania wdrożeniowe, które trenerzy delegują na koniec szkolenia. Chcą oni w ten sposób zmotywować pracownika do zachowań zgodnych z poznanymi technikami. Tutaj z kolei ograniczeniem może być brak wsparcia oraz monitoringu pracowników w trakcie tego procesu przez przełożonych. Istotny może być również fakt, że firma nie zawsze dysponuje środkami, aby cyklicznie kształcić swój personel.

Co, kiedy wiemy już o powyższych ograniczeniach a zarazem staramy się stworzyć najbardziej efektywny dla klienta model doradztwa i szkoleń? Warto wtedy poszukać nowych i testujemy niekonwencjonalne metody pracy, odchodząc powoli od klasycznego szkolenia na sali.

Blisko dwudziestoletnie doświadczenie na szkoleniowej sali, tysiące godzin spędzonych na szkolenia pokazujące, czym są negocjacje lub techniki komunikacyjne z pracownikami różnych szczebli zarządzania, niemal wszystkich branż w Polsce, a także  znajomość specyfiki i wydajności uczenia się osób dorosłych pozwoliły nam znaleźć sposób, aby skutecznie utrwalić efekty szkoleń.

Nie przestawaliśmy w poszukiwaniach narzędzia, które pomogłoby nie zapominać o szkoleniowych postanowieniach. Narzędzia, które przeniosłoby wiedzę z segregatorów i notesów szkoleniowych wprost do głów i realnych zachowań pracowników.

Wyprzedzając firmy doradczo-szkoleniowe

Dlatego, wyprzedając inne firmy doradczo-szkoleniowe, opracowaliśmy grę „Poligon Menedżerski”. Gra, nawiązując do powyższego kompetencyjnego trójkąta,  przede wszystkim sprzyja realizacji II i III etapu, a więc trenowaniu umiejętności i wdrażaniu ich w codziennej pracy.

„Poligon Menedżerski” to gra przeznaczona dla pracowników, którzy chcą odbyć szkolenia w zakresie kompetencji kierowniczych – od delegowania zadań, przez negocjacje po motywowanie i rozwój pracowników.

Gra przypomina rzeczywiście rozgrywkę karcianą, ponieważ uczestnicy dysponują talią kart (każda karta to jedna z technik kierowniczych). W zależności od sytuacji, z jakimi się zmierzają, kilka kart z talii staje się asami, czyli najbardziej adekwatnymi technikami, jakie kierownik powinien zastosować w obliczu danego problemu.

W jaki sposób dzięki grze „Poligon Menedżerski” uczestnicy realizują II i III etap nabywania kompetencji kierowniczych?

II. UMIEJĘTNOŚCI.

W każdej rundzie uczestnicy szkolenia analizują opisane sytuacje problemowe, dobierając do nich odpowiednie narzędzia menedżerskie, techniki komunikacyjne. Sytuacje są przygotowane pod kątem grupy uczestników, co oznacza, że inspiracją do nich są realne problemy, z którymi na co dzień borykają się pracownicy. Podczas 1 rundy, w zależności od liczby grup, uczestnicy są w stanie „zmierzyć się” z od 3 do 5 sytuacji. Oprócz rund polegających na analizie problemu i dobraniu odpowiedniego narzędzia w postaci kart, jest tak zwana runda typowo praktyczna. W rundzie tej uczestnicy szkolenia wykorzystują dobrane techniki komunikacyjne lub negocjacje w realizowanej rozmowie czy innej wymaganej przez sytuację interwencji.

III. POSTAWA.

Ten poziom nabywania kompetencji realizujemy w grze poprzez regularne rozgrywki, które odbywamy z kierownikami on-line. Pracownicy sami kolekcjonują trudne sytuacje, z którymi spotykają się w realiach zawodowych, opisują je zgodnie ze schematem, przesyłają innym graczom i doradcom lub trenerom. Rywalizujące ze sobą zespoły wybierają z talii asy i przesyłają wyniki.

Regularność tych rozgrywek powoduje, że szkolenie nie kończy się wraz ze zgaszeniem światła na sali szkoleniowej, lecz toczy się swoim życiem w realiach zawodowych uczestników. A jego tempo nadają pracownicy, którzy tym razem rozgrywają swoje prawdziwe sytuacje zawodowe.

Autor: Magdalena Czwojda współzałożyciel firmy New Players Poland sp. z o.o.

Powiązane posty