Warunki dobrej współpracy

Warunki dobrej współpracy

Warunki dobrej współpracy

Jeden z moich klientów dynamicznie się rozwija, co oznacza, że z kilkudziesięcioosobowej firmy produkcyjnej przekształcił się w organizację zrzeszającą około dwustu osób. Większej liczbie pracowników towarzyszą oczywiście różne dodatkowe zmiany: procesu produkcyjnego, standardu obsługi klienta, zakresu współpracy z działami wspierającymi produkcję. Ten ostatni obszar właśnie – współpraca z działem jakości – stał się dla osoby zarządzającej zakładem najtrudniejszym wyzwaniem. Spodziewał się on bowiem, że inwestycje w nim przyczynią się do polepszenia wyniku ilościowego i jakościowego. Tymczasem efekt był odwrotny – pojawił się chaos oraz wysoki poziom niezadowolenia z pracy zarówno w jednym jak i w drugim dziale.

Co się wydarzyło?

Do tej pory firma produkcyjna funkcjonowała bez wewnętrznego działu jakości a niezbędne warunki dbania o jakość zapewniała sobie poprzez sporadyczny kontakt ze specjalistą zewnętrznym, który obsługiwał ją w tym zakresie.

Po wzroście liczby pracowników, pojawieniu się nowych klientów i bardziej zaawansowanych zasad ich obsługi, okazało się, że zewnętrzny specjalista nie wystarcza, żeby zadbać o nowe standardy jakościowe, niezbędne na tym etapie rozwoju firmy. Dyrektor zakładu zdecydował się w związku z tym na utworzenie wewnętrznego działu jakości i zatrudnienie jednej osoby, która miała zarządzać tym obszarem.

Decyzję tę wszyscy pracownicy produkcyjni przyjęli z radością i ulgą. Nareszcie będziemy mieli wsparcie w zadaniach jakościowych, w końcu skoncentrujemy się na produkcji a nie na audytach… – komentowali zmianę głośno i z nadzieją w głosie. Rzeczywistość jednak przyniosła im zdarzenia, których się nie spodziewali. Okazało się bowiem, że  w momencie utworzenia  wewnętrznego działu jakości i zatrudnienia nowej osoby, nagle pojawiło się szereg aktywności, które do tej pory w ogóle nie musiały być realizowane w firmie a teraz stały się niezbędne.  I tak, pracownicy produkcyjni, zamiast przestać zajmować się jakością, zaczęli otrzymywać dodatkowe zadania z nią związane: kolejne audyty, spotkania, na których analizowali błędy jakościowe i opracowywali plany naprawcze, formularze, które musieli wypełniać itd.

Warunki dobrej współpracy

Ich oczekiwania i wyobrażenia na temat wsparcia jakościowego prysły jak bańka mydlana – nie dość, że nie otrzymali tego, czego się spodziewali, to dodatkowo zostali w jeszcze większym stopniu zaangażowania w pracę nad jakością!

Wśród pracowników wrzało. Rozczarowanie zamieniało się powoli w bunt i w dodatku skierowany wprost na nową osobę zatrudnioną w dziale jakości.

Warunki dobrej współpracy

A jak ta sama sytuacja wyglądała z drugiej strony, czyli z perspektywy nowozatrudnionego specjalisty jakości? Ta osoba również przeżywała szereg różnych emocji. Przede wszystkim, po objęciu tego stanowiska załamała ręce: Tutaj nie ma żadnych instrukcji, procedur, tak naprawdę wszystko muszę napisać od początku…  – stwierdziła ze zgrozą. Ale że była osobą proaktywną i nastawioną na działanie, od razu utonęła w zadaniach wiążących się z pracą nad dokumentami, czyli tworzeniem działu od podstaw. Mało tego, zaraz też zaangażowała pracowników produkcyjnych do szeregu zadań wiążących się z utrzymaniem standardów jakościowych: od szkoleń podwładnych, po aktywność we wszelkich działaniach wiążących się z utrzymaniem i wzrostem jakości.

Była przekonana, że to najlepszy sposób rozpoczęcia współpracy z działem produkcji oraz, że w ten sposób wykonuje swoje obowiązki najlepiej, jak to tylko możliwe. Kiedy więc zaczęła dostrzegać przejawy niezadowolenia ze strony pracowników produkcyjnych, była bardzo zdziwiona, ponieważ, prawdę mówiąc, oczekiwała od tych pracowników wdzięczności za ogromny wysiłek jaki wkłada w zorganizowanie tego działu. Powinni mnie po rękach całować za tę pracy, którą wykonuje… – mówiła z żalem.

Jak można się spodziewać, początkowe syndromy nieporozumienia wezbrały na sile i wybuchł konflikt. W życiu zawodowym doradcy biznesowego to jest ten moment, kiedy zostaje poproszony o interwencję polegającą na rozpoznaniu przyczyn konfliktu i rozwiązaniu go w najbardziej optymalny sposób. Trudniej pracować z konfliktem wówczas, gdy emocje osiągają tak wysoki pułap. Zwaśnione strony  przestają oceniać sytuację obiektywnie, przypisują sobie nawzajem złe intencje, każdą wypowiedź na swój temat odbierają niezwykle emocjonalnie. Praca w takiej sytuacji przypomina nieco pracę sędziego, który musi wysłuchać obydwu stron i ustosunkować się do ich racji (bo to naturalne, że obie strony mają swoje rację).

Warunki dobrej współpracy

Dopiero po wysłuchaniu wzajemnych żalów i pretensji następują kolejne etapy pracy z konfliktem: poznanie i zrozumienie specyfiki działania każdego z działów oraz określenie wzajemnych oczekiwań odnośnie współpracy. Moje doświadczenia pokazują, że najczęstszą przyczyną konfliktów w firmie jest to, że pracownicy lub współpracujące ze sobą działy zamykają się w swoich „gettach informacyjnych” i powoli oddalają się od siebie, tracąc w ten sposób wiedzę na temat tego, jak wygląda codzienne rzeczywistość każdego z nich. Jeśli któryś z działów nie zna specyfiki funkcjonowania innego, nie będzie w stanie zaproponować realnych, życiowych zasad współpracy. Po tym „zbliżeniu dwóch światów” można w końcu przejść do ostatniego etapu pracy nad konfliktem: określenia wzajemnych oczekiwań, ustalenia, co jest realne a co nie, opracowania zasad współpracy, które będą przez obydwa działy respektowane.

Uff… Zakończyło się konstruktywnie. Ale zdecydowanie lepiej dmuchać na zimne, niż dopuszczać do ekstremalnej sytuacji zaognionego konfliktu między działami, które z założenia powinny się wspierać, a w rezultacie ze sobą walczą.

Warunki dobrej współpracy

Warto w związku z tym przestrzegać kilku zasad, które są profilaktyką konfliktów między działami w organizacjach:

  1. Należy udrażniać  przepływ informacji między działami, które mają ze sobą współpracować. Niech pracownicy obydwu działów wiedzą, jakimi zadaniami się zajmują, jak wygląda specyfika ich pracy, co jest ich wspólnym priorytetem, dlaczego wymagają od siebie nawzajem konkretnych działań.
  2. Żeby dobrze współpracować, trzeba wyjść zza biurka. Dobre praktyki to: rozmowa a nie pisanie maili, obserwacja wzajemnej  pracy, wspólne zastanowienie się, w jaki sposób poradzić sobie z jakimś problemem, jak wdrożyć procedurę, żeby była realna.
  1. Konieczne jest jasne formułowanie swoich oczekiwań a nie czekanie, aż mój współpracownik się domyśli, na czym mi zależy. Warto to robić nie w sposób roszczeniowy, ale konstruktywny, stosując partnerskie techniki komunikacyjne.
  2. Warto też co jakiś czas podsumowywać wzajemną  współpracę, pokazując te jej elementy, które działają dobrze, ale również proponując zmiany zasad, które nie są skuteczne. Nawe najlepsze zasady współpracy mają ograniczony okres ważności – są dobre na jakiś czas, dopóki nie nastąpi kolejna zmiana (rynku, priorytetów, dostawców) wymuszająca ustalenie innych reguł współpracy, które w tym momencie funkcjonowania firmy po prostu sprawdzą się lepiej.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Odwiedź naszą stronę na Linkedin!

Warunki dobrej współpracy
Oceń ten artykuł

Powiązane posty

[contact-form-7 404 "Not Found"]