Jaki jest realny koszt szkolenia?

Jakie są konsekwencje złego zaplanowania projektu edukacyjnego?

Jakiś czas temu zostaliśmy poproszeni o przygotowanie szkolenia dla menedżerów w dużej firmie produkcyjnej. Jedno z pierwszych naszych pytań do dyrektora HR dotyczyło tego, co zostało do tej pory zrobione w tym obszarze. Dowiedzieliśmy się, że rok wcześniej zakończył się projekt współfinansowany ze środków unijnych, którego celem było podniesienie kwalifikacji menedżerów do zarządzania ludźmi. We wcześniejszym przedsięwzięciu uczestniczyło około 40 kierowników i jako uczestnicy szkolenia dla menedżerów skorzystali z 14 dwudniowych szkoleń w ciągu dwóch lat. Szkolenia odbywały się w firmie. Na nasze pytanie: -„Skąd pomysł na kolejne szkolenie dla pracowników?” usłyszeliśmy, że poprzednie działania nie przełożyły się na zmianę zachowań przełożonych w firmie. Czyli, że inwestycja w szkolenie nie zwróciła się. Nasze doświadczenie pokazuje, że często dochodzi do takich sytuacji. Co nie zagrało?

Jedna z przyczyn to niechęć zamawiających i realizujących do szacowania jaki jest rzeczywisty koszt szkolenia.

Jak do tego dochodzi?

Dział HR jest jednym z zainteresowanych efektem projektu. Inni, którzy mogą, ale nie muszą odnieść korzyść z szkolenia rozwojowego to przełożeni przyszłych uczestników. Często w liczenie jaki jest koszt szkolenia są zaangażowani wyłącznie reprezentanci działu HR i oni w obliczeniach biorą pod uwagę koszt szkolenia, transportu, noclegów, wyżywienia itp. To jest uwzględniane w budżecie. Nie są uwzględniane koszty ukryte, nie omawiane na etapie planowania. Nie omawia się kosztów, które ponosi bezpośredni przełożony. Nie bierze się tego pod uwagę, bo często przełożeni nie angażują się tak bardzo w planowanie zmiany. Nie czują się odpowiedzialni za rozwój swoich podwładnych. „Przecież mają od tego HR”… a takie zaangażowanie przynosi większe korzyści z szkolenia dla menedżerów.

Jeśli szacowany koszt szkolenia nie uwzględnia innych, ukrytych pozycji, jest bardzo prawdopodobne, że dojdzie do zaprojektowania porażki.

Jaki koszt szkolenia jest często nie uwzględniany przy planowaniu?

• godziny pracy menedżerów – zaangażowanie przełożonych uczestników szkolenia dla menedżerów – dobrze byłoby, żeby uwzględnić czas potrzebny na zapoznanie się z tym, w czym ma wziąć udział mój podwładny. Po co? Żebym mógł skorzystać z nowych kompetencji, żebym wiedział do czego i w jaki sposób mam po szkoleniu wykorzystać wiedzę w codziennej pracy mojego pracownika. Jest to zarówno czas na spotkanie przed, ale też i po szkoleniu, a jeśli jest to cykl to również po każdym z etapów. Czasem jest to nawet 10 godzin pracy, którego zamawiający i realizujący często nie uwzględniają;
• dojazd i powrót – jeśli zamawiający decyduje się robić szkolenie daleko od miejsca pracy – czasem podróż w tę i z powrotem zajmuje 10 godzin;
• obniżenie efektywności w wykonaniu obowiązków poprzez trening w miejscu pracy – jeśli po szkoleniu uczestnik ma zastosować zdobytą wiedzę zajmie mu trochę czasu nabycie wprawy. To oznacza, że w najbliższym czasie realizacja zadania będzie mu zabierać więcej czasu, albo może się zdarzyć, że popełni błąd. Przełożony często nie jest na to przygotowany. Jak to posłał kogoś na szkolenie dla pracowników i wyniku tego ma niższą wydajność. W ten sposób może się stać bardziej albo mniej świadomie przeciwnikiem realizacji szkoleń. W związku z tym niezbędne jest angażowanie przełożonych do planowania tego rodzaju kosztów związanych ze szkoleniem;
• zaangażowanie zarządu – jeśli nie włączy się monitoringu zmian w spotkania zarządu szkolenie dla pracowników otrzymuje podświadomie niski priorytet w organizacji. Zarząd interesuje się postępami ważnych przedsięwzięć. W związku z tym jeśli chcemy, żeby doszło do prawdziwej zmiany umocujmy ją odpowiednio. Godziny pracy członków zarządu/prezesa kosztują. Czy planując projekt są uświadamiani o ich ważnej roli i konsekwencjach;

To dotyczy zarówno szkolenia dla firm produkcyjnych jak i wszelkie inne szkolenia dla pracowników.

Jak uwzględnić pomijany koszt szkolenia i w ten sposób sprawić, że zwiększy się prawdopodobieństwo sukcesu w projekcie?

Sprawa jest trudna, ale nie niemożliwa i wciąż można odnieść korzyści szkolenia.

Kluczowa jest pozycja przedstawicieli działu HR w organizacji. HR potrzebuje stać się prawdziwym partnerem biznesu. Wymaga to podejmowania ryzyka związanego z zadawaniem niepopularnych pytań. Budowanie partnerskiej relacji jest procesem długotrwałym. Może w tym pomóc zewnętrzny doradca i konsultant, któremu czasem łatwiej jest coś powiedzieć o coś spytać. Mamy sporo dobrych doświadczeń o czym świadczą zrealizowane projekty. Również ten opisany we wstępie artykułu. Udało się zaangażować wszystkie wymienione osoby i dobrze zaplanować projekt, który przyniósł spodziewane korzyści szkolenia.

Ważnym wsparciem projektu były zastosowane Gry Poszkoleniowe – bohaterowie innych artykułów na blogu.

Podsumowując, aby szkolenia były dobrze zaplanowane warto zapraszać do tych obliczeń wszystkie strony: HR, przełożonych, przedstawicieli zarządu, uczestników; uwzględnić koszty związane z całym procesem zmiany: przed szkoleniem, w trakcie i po szkoleniu. W tedy korzyści szkolenia dla pracowników będą znacznie większe. 

Tomasz Jankowski